序言：
当读者读过定位论的奠基作《定位》（POSITIONING:The Battle for Your Mind）之后，为什么还需要再读这本《新定位》（NEW POSITIONING），《新定位》到底新在何处呢？
简言之，本书有三大创新点。
创新点1
转向深挖消费者，确立基于消费者的定位方法。
定位的观念一旦被接受，“如何寻求好的定位”就成为核心问题，定位在实践运用中的难点是定位路径或角度的选择。
创新2
建构基于应变的重新定位
本书非常重视变化的思维，并提出“重新定位”以适应竞争和变化的策略。作者用大量篇幅（第7-13章）讲述了“重新定位”及其策略技巧。
创新点3
冲破传统规则和思维定势，强调定位中的感觉创意。
定位并不是一种逻辑程式，定位并不能仅仅靠规则和算法自然推演产生出来，这是本书在智慧层面的创新主张，作者自称这是从25年的工作经验中总结出来的“商业诀窍”。
从1981年《定位》的出版到1996年《新定位》的出版，两书前后相隔15年之久。自杰克·特劳特等1969年首次提出定位的思想，他们长达几十年的专业生涯一直坚持定位在定位论上，锲而不舍、不断创新。认真读一读这本《新定位》，仔细品尝特劳特花费1 5年酿出的“新酒”，它给予了我们书本之外的智慧启示：营销最基本的特质是“变”。我们应该勇于接受新挑战，面对新一代消费群体（e时代）的崛起，要研究新新一代消费群的新特征，在中国市场成为全球焦点的大趋势下，亦要深层解读中国消费者行为和心理，发扬 《新定位》，创新《定位》的精神，做出中国人的理论创新。
目录：
序言
前言
第一部分 研究大脑
第一章 大脑不能处理全部信息
第二章 大脑的有限性
第三章 大脑憎恨混乱
第四章 大脑的不可靠性
第五章 大脑不会改变
第六章 大脑丧失焦点
第七章 重新定位：定位所在
第八章 软件公司的重新定位
第九章 冰淇淋公司的重新定位
第十章 会计师事务所的重新定位
第十一章 政治候选人的重新定位
第十二章 电视节目的重新定位
第十三章 石油公司的重新定位
第十四章 大脑靠耳朵运转
第十五章 获取好名称的秘决
第十六章 避免蹩脚的名称
第十七章 给产品类别命名
第十八章 市场调查使你头脑混乱
第十九章 公共关系的定位威力
第二十章 定位中的六种陷阱
第二十一章 会议室里的合适人选
特劳特的Re-Positioning( 新定位)
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aRNoLD
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<span style='color:green'>《定位》作者杰克特劳特
前 言
最好的学习是从失败中学习
近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。
卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。
《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。
其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。
汤姆 彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”
新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯柯林斯（James Collins）和杰瑞帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。
他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。
我有一个更好的方法。
从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。
熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。
在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻烦并不容易解决…… </span>
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<a href='http://www.damipan.com/file/XZpxdJ.html' target='_blank'>下载电子书(WORD格式)</a>
前 言
最好的学习是从失败中学习
近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。
卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。
《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。
其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。
汤姆 彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”
新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯柯林斯（James Collins）和杰瑞帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》 (Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。
他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。
我有一个更好的方法。
从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。
熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。
在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！
而且，大麻烦并不容易解决…… </span>
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