[CASE]Jinjian Garment Factory: Motivating Go-slow Workers

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JINJIAN GARMENT FACTORY: MOTIVATING GO-SLOW WORKERS

IVEY案例编号 － 9B04M033
Copyright © 2004, Peking University
Version: (A) 2004-05-21

案例中的主人公Mr. Lou Baijin(音：娄百金)经营着一家位于深圳的制衣厂，拥有200多名制衣工，目前正在赶着完成一批欧洲大客户的圣诞节期间的订单。这批订单非常重要，如果不能及时完工交付船运，Lou将为货物按时发送至欧洲市场而采用空运方式，否则将失去这个大客户；或者与工人谈判，这将涉及到长期增加工人的报酬，而这将会是一项长期的成本增加性支出。

从服装行业以及深圳服装业界的情况看，Lou所经营的服装加工厂属于高度劳动力密集型的生产组织，工厂接手的生产订单和加工任务具有十分明显的季节性特征，在当地乃至附近地区，这类生产型企业几乎无一例外的是通过价格/成本来竞争、获取海外订单，但是大多数的企业规模都较小、生产能力并不大，也无法形成与下单客户统一进行侃价的能力（该行业的进入门槛相对低，只需5000美金）。

从劳方看，由于深圳官方的政策，外来劳工很难获得当地的户口，生存环境恶劣，加上服装加工行业岗位属于简单操作型工种，绝大多数从内地迁移至深圳打工的民工并没有任何与服装加工生产行业相关的技能，工人的流转率比较高（往往在一批订单完成后他们会选择去其它工厂打工）。典型的该行业从业工人来自内陆地区（如湖南、四川、安徽等地），在几家工厂打工获得基础的工作经验后即跳槽去报酬相对更高的工厂。面对这样的客观情况，除个别实力强大的大型加工企业，绝大多数服装加工厂往往不愿意与工人形成长期劳资方面的合同意向，而是根据季节和订单变化临时招募工人。

从服装企业的具体生产流程及管理看，工厂从接单到设计方具体确定（款式和规格）并不同步，往往客户会到最后一刻才会交出确定的款样方案，因此生产提前期极短。另一方面，产品本身的特点决定了其批量不可能大，但款式变化极大，产品生产不可能做到相对较高的标准化。此外，原料提供方一般是客户，进货的成本大体确定。综合以上因素，生产体系的特点决定了在生产之前，企业主和工人只能依经验了解订单的成本和带来的收入，而无法确定详细的收益及分配方案。

从劳资双方的关系看，由于涉及到民工来源、组织特点、生产流程的分阶段特性等因素影响，工人群体与企业管理团队之间关系较差，缺乏互信，而工人群体之间又因地域等原因常产生矛盾，对生产过程造成影响。

以上因素综合决定了服装企业的报酬分配方式——计件工资制，虽然在这种制度下劳资双方无法建立互信、工人流失率高，但优点也是十分明显的：对熟练工的激励十分有效、根据订单及产能随时调整工资成本、容易招到非熟练工人。然而，对Lou来说，这样的方式越来越显出了不足之处，一种符合逻辑的分配激励方式遇到了瓶颈，必须进行调整。Lou目前的问题：一是当前是否要支付高工资以应付赶工？二是这报酬体系如何改革？

<span style='color:red'>偶然找到一个公司网站，很可能案例中的Jinjian就是这一家——金坚纺织制品有限公司</span>
<a href='http://www.kamcaine.cn/' target='_blank'>http://www.kamcaine.cn/</a>

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<!--QuoteBegin-Guest+Feb 28 2008, 11:20 AM--></div><table border='0' align='center' width='95%' cellpadding='3' cellspacing='1'><tr><td>QUOTE (Guest @ Feb 28 2008, 11:20 AM)</td></tr><tr><td id='QUOTE'><!--QuoteEBegin--> 我是多年服装管理者，你讲的这些基本上是现在服装加工业和瓶劲，开高工资也留不到人，我们通过改革探索多年总结出来看主要是从工厂业务入手有好的订单，宁可少不可滥，宁款式简单价格少不可款式复杂价位高的产品生产，人性管理，按劳动法规办事显然对服装业是不可取的但可适当调节，比如我这情况每天加班９点半星期天休息一天，生产任务再紧绝不改变让员工有信任度，现在的工人不一定为了好多钱上班，轻松稳定在１２００到１６００就可以了，上班时间就有可严格工人的积极性的资本，采取计件什么都是次要的，人就源源不断来了，有好名气人介绍人，人多了不就是靠多中取利，一锹一口井的时代过去了，不思变让员工引导我们改变立场肯定要下岗了说出来简单行动难主要先有坚持投入一定成功！个人实践经历供参考。
。 [/quote]
感谢广东深圳的网友！

这个案例是今年年初在南洋理工大学和麻省理工学院的一个合作项目课程中采用的，当时全班没有一个人能够想到解决方案，从当时的分析情况看，一是逻辑上似乎没有解决方案，二是外国人（美国、欧洲、新加坡、越南、泰国等）理解不了中国血汗工厂的实际运作情况。在我看来，没有亲身经历这样的运营操作的人员也无法想出切合实际的办法（当然产业升级是国家层面需要考虑的事了）。

最后老师提供的建议也比较“大路”，当时总觉得缺点什么。现在能看到您的实践经历，对这个案例来说是一个相当完备的补充了！

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<a href='http://www.ftchinese.com/sc/story.jsp?id=001017978' target='_blank'>http://www.ftchinese.com/sc/story.jsp?id=001017978</a>

“中国制造”不再低成本——这是最近金融时报(FT Chinese)的一篇经济类专稿，其中对耐克在中国的生产厂的运作进行了较细致的描写，可以对比着该案例进行研究。

<a href='http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001021907' target='_blank'>http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001021907</a>

"临时工的薪酬与绩效"——设计周密细致的财务激励可以胜过社会关系……

<a href='http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_16432.HTM' target='_blank'>http://blog.ceconlinebbs.com/BLOG_ARTICLE_16432.HTM</a>
如何激励低效率工人——世界经理人网站