大师战略一席谈：希特教授论非营利组织发展
Posted: June 6th, 2008, 3:25 pm
六号是第六届企业跨国经营国际研讨会——转型经济中的企业管理(The 6th international symposium on multinational business management)会议在南京大学商学院召开的第一天。听闻《管理学术期刊(Academy of Management Journal)》名人堂成员、《战略管理：竞争与全球化》的作者迈克尔·希特(Michael A. Hitt)教授将受邀在开幕式做主题演讲(Keynote Speech)，于是便早几日通过电邮联系了希特教授，希望可以借机请他在《战略管理》新书上签名纪念，并有半小时的单独提问时间，希特教授很快回复了邮件，爽快的答应了。
向希特教授提问的问题与非营利组织的战略发展有关，事前我准备了以下几个问题：
第二和第四个问题因时间不充足，便跳过去，直接问剩下的问题。
关于SWOT的分析中企业的优势与劣势和价值链的区别，开始并没有表达清楚，在几轮叙述后，希特教授明白了我的意思，即在利用SWOT分析工具时，对企业的优势劣势的分析是否可选用波特的五力分析法和价值链，如果可以的话，那么这两者之间有什么区别。这个问题其实是在前期的论文中所遇到的疑惑。SWOT的分析需要查看外部环境与内部环境，而内部环境在我的理解中，即是与企业可控的可成为竞争优势的资源相配的一些因素。外部环境使用PEST模型分析，而内部的要素则通过价值链，通过它对企业相对于竞争对手的成本差异来考察；波特的五力分析模型着眼于分析企业在行业中的竞争激烈程度，大部分的观点认为五力模型仍属于企业外部环境的分析，但我认为通过企业与各种不同力量的抗衡是可以得出企业在行业中的竞争前景的，那么这个前景可以用来判断企业自身的实力，特别是在将企业自身的资源、内部价值链以及与供应方和前向联盟的整合价值链综合考察的时候意义更加显著。比方说，在企业与下游厂商的博奕中，如果拥有较高的侃价实力，那么这种优势就可能弥补企业内部价值链上的不足，从而在由整个行业的价值链上考虑，该企业可以为终端消费者提供/传递更多客户价值。这一点，相对于不具备如此能力的竞争企业而言，便是极大的优势。希特教授赞同了我的想法，但他也指出了五力模型与价值链在判断企业优势方面的差异。五力分析法更强调于行业中企业的地位，而价值链则是企业相对于直接竞争者的优势。
若将这个问题摆到开放教育资源这个行业中考虑，由于中国/华语区域内的从业组织仅CORE与OOPS两家，那么对单个组织的考察实际上与对整个行业的分析必然是联系到一起的（可近似的将行业价值链等同于组织的价值链），因为在大陆这个区域背景下，谈及开放教育资源就只有CORE一家，如果在这个定义范围内谈竞争，那么组织间的竞争便不可能上升为欲望竞争、属类竞争或形式竞争，而只能是品牌/企业竞争。
最后一个问题涉及到四川地震是否会导致政府对于中国非营利组织的控制放松，以及中国大陆地区的非营利组织可采用的对应策略。希特教授认为，非营利组织在很多方面是属于专业化的组织，从服务社会的角度看，它们比政府可做的更多，甚至也可能更好，因此非营利组织在中国将来的发展过程中，可充分利用自身的专业化进入到社会的服务中去，成为政府的有力补充。
向希特教授提问的问题与非营利组织的战略发展有关，事前我准备了以下几个问题：
- In what stage/when should an organization consider (development) strategy? How to define the individual stages, with what indexes, variables, measures? (years of establishment for example...)
- Is CORE competing with OOPS or with traditional books/lectures/seminars?
- What's the difference between SW(SWOT) and Value Chain?
- Macro env (general [PEST] => O & T, industry [5 forces] => S & W, competing,) Micro env (value chain)
- US: immigrants' help each other; EU: World War I & II and disasters; CN: Sichuan earthquakes tragedy may bring about gov's loose control on emerging NPOs/NGOs. Any suggested responding policies/strategies for China's NPOs/NGOs?
第二和第四个问题因时间不充足，便跳过去，直接问剩下的问题。
关于SWOT的分析中企业的优势与劣势和价值链的区别，开始并没有表达清楚，在几轮叙述后，希特教授明白了我的意思，即在利用SWOT分析工具时，对企业的优势劣势的分析是否可选用波特的五力分析法和价值链，如果可以的话，那么这两者之间有什么区别。这个问题其实是在前期的论文中所遇到的疑惑。SWOT的分析需要查看外部环境与内部环境，而内部环境在我的理解中，即是与企业可控的可成为竞争优势的资源相配的一些因素。外部环境使用PEST模型分析，而内部的要素则通过价值链，通过它对企业相对于竞争对手的成本差异来考察；波特的五力分析模型着眼于分析企业在行业中的竞争激烈程度，大部分的观点认为五力模型仍属于企业外部环境的分析，但我认为通过企业与各种不同力量的抗衡是可以得出企业在行业中的竞争前景的，那么这个前景可以用来判断企业自身的实力，特别是在将企业自身的资源、内部价值链以及与供应方和前向联盟的整合价值链综合考察的时候意义更加显著。比方说，在企业与下游厂商的博奕中，如果拥有较高的侃价实力，那么这种优势就可能弥补企业内部价值链上的不足，从而在由整个行业的价值链上考虑，该企业可以为终端消费者提供/传递更多客户价值。这一点，相对于不具备如此能力的竞争企业而言，便是极大的优势。希特教授赞同了我的想法，但他也指出了五力模型与价值链在判断企业优势方面的差异。五力分析法更强调于行业中企业的地位，而价值链则是企业相对于直接竞争者的优势。
若将这个问题摆到开放教育资源这个行业中考虑，由于中国/华语区域内的从业组织仅CORE与OOPS两家，那么对单个组织的考察实际上与对整个行业的分析必然是联系到一起的（可近似的将行业价值链等同于组织的价值链），因为在大陆这个区域背景下，谈及开放教育资源就只有CORE一家，如果在这个定义范围内谈竞争，那么组织间的竞争便不可能上升为欲望竞争、属类竞争或形式竞争，而只能是品牌/企业竞争。
最后一个问题涉及到四川地震是否会导致政府对于中国非营利组织的控制放松，以及中国大陆地区的非营利组织可采用的对应策略。希特教授认为，非营利组织在很多方面是属于专业化的组织，从服务社会的角度看，它们比政府可做的更多，甚至也可能更好，因此非营利组织在中国将来的发展过程中，可充分利用自身的专业化进入到社会的服务中去，成为政府的有力补充。