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Prof. Betty Coffey will give a short lecture during the May day holiday session. I have registered as an auditing student for her course, Strategic Management. One of the authors for this text is Michael A. Hitt from Texas A&M Univ., a guru in strategy research area.



Bio:
Michael A. Hitt is a Distinguished Professor and holds the Joe B. Foster Chair in Business Leadership and the C.W. and Dorothy Conn Chair in New Ventures at Texas A&M University. He received his Ph.D. from the University of Colorado.

more info for Prof. Hitt is available from the following URLs:
<a href='http://www.tamu.edu/vision2020/council/hitt.php' target='_blank'>http://www.tamu.edu/vision2020/council/hitt.php</a>
<a href='http://mays.tamu.edu/Departments/dept_f ... ultyId=397' target='_blank'>http://mays.tamu.edu/Departments/dept_f ... yId=397</a>

六月六日，希特教授在南大安中楼二楼会议厅参加第六届企业跨国经营国际研讨会，并在开幕式做主题发言，会后回答了本人关于非营利组织发展战略的一些问题，详见以下链接。
<a href='http://forums.bizedu.net/index.php?showtopic=838' target='_blank'>http://forums.bizedu.net/index.php?showtopic=838</a>

[PDF]Strategic Management - Competitiveness and Globalization (Concepts) v7 - Betty Coffey

<a href='http://http://www.wlyp.cn/down_13628.shtml' target='_blank'>[PDF]Strategic Management - CompetitivenessGlobalization (Concepts) v7.zip</a>

关于该次课程授课过程中的几个讨论题：
1. 试参考课本38页的图表，分析旅游行业
2. 本土企业在国际化过程中面临的困境
3. 成本优先战略与低价策略——中国企业低价进入海外市场是否属于成本优先战略

在对旅游行业的分析中，07和08的同学们较多的提及到：1.消费者的收入提高了；2.利用2008北京奥运的时机；3.城市中拥有的名胜古迹将会是旅游资源；4.旅游行业的客户是居民。

针对以上较普遍的观点，必须认识到其中存在的错误：

1. 消费者收入提高并不能论证他们在旅游方面的可自由支配收入提高，更不可以由此举证在旅游方面目标市场中消费者的购买力有了实质提升。对企业或行业有利的并非是消费者收入，而是他们的购买力，甚至是现实购买水平。
2. 对奥运在中国大陆举办这个时机的把握显然与推动旅游行业的发展并不契合，可以认为这是一种‘事件营销’，它对于行业甚至只是企业的短期效率确有益处，但却无法直接形成有效的利润驱动，因为事件总是短期的，而成熟成功的市场却必须是可持续的。
3. 消费者对旅游的认识并不仅限于名胜古迹，他们所需要的是一种依附于名胜之上的体验或感受，这也解释了为什么纽约和上海这类缺少所谓名胜的城市依然吸引着不少游客。
4. 如果将旅游只视为‘走一走、看一看’，那么依此基础上的市场细分和定位将无疑导致市场活动的失败。既然将旅游作为一个产业/行业来对待，那么它所吸引到的群体均是客户，包括对旅游推动本地经济发展的政府。

如果从一个简单的投入－产出模型看（有位上台演示的同学借助波特的价值链模型，但他未了解价值链概念，不过在这里可以将其改造为一个流程示意图），该行业的投入为两个部分：一是Affordability，即消费者是否“游得起”，这里包含有购买水平、时间支配以及体力和精力；二是消费者即游客们获得旅游体验的方式，或者行业如何满足游客的真实需求，在此要考虑所谓名胜古迹与游客体验的区别，即哪一个才是消费者实际需要的东西？这两部分构成了所谓的‘投入’，行业中的企业透过其主要业务活动（如营销、顾客服务）与辅助业务活动（如企业内人力资源、采购等）来完成要素的整合加工与增值，继而可将之提供给目标市场的客户，他们包括普通居民，即从旅游活动中获得快乐的群体，也包括政府部门，特别是欲利用旅游行业来推动经济发展的政府机构群体，对这后者来说，行业应当着重考虑如何将之与本地经济关联起来，政府机构群体对旅游产品的支持和‘购买’实际是普通意义上的旅游行业的副产品（如香港政府、新加坡政府均有支持旅游的宣传政策和执行）。

关于企业在国际化，也就是‘走出去’的过程中遇到的问题，可从多个角度多层维度去讨论。郎咸平教授最近在各地所做巡回讲演中对企业国际化也有精妙论述，但课上的讨论还仅是从具体的、微观的层面进行深入，这样更有利于联系课本中已经学过的知识，对企业战略结盟等问题有深入一些的认识。

我提出了五条中国企业在国际化过程中面临的问题：<ol type='1'>[*]un-mature internal structure - 不成熟的内环境的长期影响，如计划经济等，使得企业无论是国营国有，还是私营民营，都普遍缺乏在成熟市场机制下运营的经验的能力</li>[*]global thinking/view - 缺乏国际化视野、全球视角将使唤企业在全球竞争的局面中难以掌握主动、缺乏全球观和战略设计实力</li>[*]globalized compentencies of top managers - 高管人才的全球胜任领导力——据称中国在国际化的进程中，在21世纪初每年的全球化经理级高级人才的缺口将达二十多万</li>[*]financial support/power - 金融实力与所配备经济支撑力也是中国企业的死穴，相对于美国这个成熟市场环境中的“天使基金”、“种子基金”以及各类风险投资基金的助阵，国内企业的融资渠道近乎空白，而银行融资的单一性又不利于国企成长和竞争的大环境</li>[*]capabilities of adjusting to more diversified customers' demand - 对国际市场中客户多样性需求的满足能力会十分差，适应了国内市场购买者的低层次和较单一的需求则无法在短时间内很快的适应国际市场中消费者的多样性需求，竞争力不足</li></ol>其它同学提出的类如语言问题、沟通问题等均具有一定的意义

关于中国企业进入国际市场时产品价格较低甚至以很低的标价进入被视为成本领先战略（cost-leadership strategy），一般应仔细比较企业进入国际市场时低价的本质与成本领先战略的概念，之后再做定论。

根据迈克尔·波特在《竞争战略》一书中的描述，成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。……贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。为了获得这一战略优势，企业事先要做的恐怕是大规模的投资（包括投资高效率的生产设施、建立分布广泛的分销渠道、维持较宽的产品线系列）和忍受初期的亏损，这些往往是保持低成本优势的先决条件。相对于另外两种企业可选的战略——差异化战略和目标聚焦型战略，成本领先型战略的鲜明特征在于它的产品或服务并不具有被目标客户所识别的独特性，且其战略目标通常也在于较广泛的产业范围、甚至是全产业的范围内。

然而，当前中国企业在进入国际市场的情境下，低价仅是一个表象而并非一个战略的实施。企业定低价一在于处于产业链的低端，从早期的改革开放初始时进行“三来一补”的加工贸易，到近年为高科技企业进行OEM乃至ODM的生产，无一不是相对而言的初级加工型或低成本、少附加值的生产环节；二在于中国企业为数极多，市场及行业并不规范，竞争手段也没有限制，极容易走上价格战的轨道，在多方竞争且不具备差异化实力时，低价是惟一的出路，是结果而非手段（恶性竞争的结果就只能是互相压价导致低价竞争），这不同于成本领先战略，因后者的低价是过程而非结果（即通过低价来获得竞争优势和战略目标）。在这样的大环境下，纵使企业有心实施差异化战略，也因条件不具备而最终被逼至降低价格依此获得生存机会。对于中国企业而言，绝大多数覆盖的产业范围较窄，服务范围有限，加上投资不足，很难达到真正的成本领先战略所必需的要求。

事实上，从近些年走向海外市场的中国代表企业，如海尔、联想、华为等公司看，所实施的几乎都是差异型及聚焦战略而非成本领先战略。