[CASE]Rob Parson at Morgan Stanley

[aRNoLD]

Rob Parson at Morgan Stanley (A) & (B)
哈佛案例编号 9-498-054 Rev. July 29, 1998

本案例涉及360评估。

原先的想法是将大摩的两个业务分成两个部门使用不同的评价指标，理由是：

1. PARSON的业务要求与原传统业务所使用的团队模式不同。原有的传统业务依赖团队操作，内部的组员之间的沟通很重要，因此可以使用360这种评估方式；但PARSON所在的行业要求他拥有一定的性格特性，难以与原有大摩文化整合。

2. PARSON的业务直接面对客户进行销售，与竞争对手公司血拼，而少了很多与公司内部员工的团队交流，这样的结果导致360评估模式的不适用。要了解和正确评估PARSON的业绩和表现，客户甚至对手方的回馈和数据更具有说服力。我向WEE教授提出360的不合适之处并希望举007以及汤姆·克鲁斯的“不可能完成任务”作比喻时，老师恐怕并未明白我的意思。

案例的分析过程：

先列出决策点，即案例中NASR面对是否要提升PARSON的决策——是否要提升他呢？这里列出提升的理由和不提升的理由；
接着分析环境，即CONTEXT，具体分为大摩所在行业的商业本质、从业人员特点、首席执行官的战略眼光、不同部门之间的交错问题；
再接着是案例中的重点360体系评价模式以及目标；
最后列出关键人物和关键行动。

案例最终的现实结果是NASR并未在评估表上明确的写明自己的意见，而是表示了某种“中立”。其它的同事评估并不好，评价语言还不错，但打分偏低，因此后来NASR被从PARSON的管理人位置上撤掉，换了一位成为PARSON的SUPERVISOR，并且到一年后才提升PARSON。有同学认为这是一种“交易”，即高层保留一年后才提升PARSON（中国的中庸之道谁说西方没学会？换掉SUPERVISOR就没有那承诺提升的问题了，并且可以让PARSON在大环境中“磨合”，直到达到提升标准，这个标准就是360规定的“和谐”）。

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