Posted: February 16th, 2008, 3:09 pm
JINJIAN GARMENT FACTORY: MOTIVATING GO-SLOW WORKERS
IVEY案例编号 － 9B04M033
Copyright © 2004, Peking University
Version: (A) 2004-05-21
案例中的主人公Mr. Lou Baijin(音：娄百金)经营着一家位于深圳的制衣厂，拥有200多名制衣工，目前正在赶着完成一批欧洲大客户的圣诞节期间的订单。这批订单非常重要，如果不能及时完工交付船运，Lou将为货物按时发送至欧洲市场而采用空运方式，否则将失去这个大客户；或者与工人谈判，这将涉及到长期增加工人的报酬，而这将会是一项长期的成本增加性支出。
从服装行业以及深圳服装业界的情况看，Lou所经营的服装加工厂属于高度劳动力密集型的生产组织，工厂接手的生产订单和加工任务具有十分明显的季节性特征，在当地乃至附近地区，这类生产型企业几乎无一例外的是通过价格/成本来竞争、获取海外订单，但是大多数的企业规模都较小、生产能力并不大，也无法形成与下单客户统一进行侃价的能力（该行业的进入门槛相对低，只需5000美金）。
从劳方看，由于深圳官方的政策，外来劳工很难获得当地的户口，生存环境恶劣，加上服装加工行业岗位属于简单操作型工种，绝大多数从内地迁移至深圳打工的民工并没有任何与服装加工生产行业相关的技能，工人的流转率比较高（往往在一批订单完成后他们会选择去其它工厂打工）。典型的该行业从业工人来自内陆地区（如湖南、四川、安徽等地），在几家工厂打工获得基础的工作经验后即跳槽去报酬相对更高的工厂。面对这样的客观情况，除个别实力强大的大型加工企业，绝大多数服装加工厂往往不愿意与工人形成长期劳资方面的合同意向，而是根据季节和订单变化临时招募工人。
从服装企业的具体生产流程及管理看，工厂从接单到设计方具体确定（款式和规格）并不同步，往往客户会到最后一刻才会交出确定的款样方案，因此生产提前期极短。另一方面，产品本身的特点决定了其批量不可能大，但款式变化极大，产品生产不可能做到相对较高的标准化。此外，原料提供方一般是客户，进货的成本大体确定。综合以上因素，生产体系的特点决定了在生产之前，企业主和工人只能依经验了解订单的成本和带来的收入，而无法确定详细的收益及分配方案。
从劳资双方的关系看，由于涉及到民工来源、组织特点、生产流程的分阶段特性等因素影响，工人群体与企业管理团队之间关系较差，缺乏互信，而工人群体之间又因地域等原因常产生矛盾，对生产过程造成影响。
以上因素综合决定了服装企业的报酬分配方式——计件工资制，虽然在这种制度下劳资双方无法建立互信、工人流失率高，但优点也是十分明显的：对熟练工的激励十分有效、根据订单及产能随时调整工资成本、容易招到非熟练工人。然而，对Lou来说，这样的方式越来越显出了不足之处，一种符合逻辑的分配激励方式遇到了瓶颈，必须进行调整。Lou目前的问题：一是当前是否要支付高工资以应付赶工？二是这报酬体系如何改革？
<span style='color:red'>偶然找到一个公司网站，很可能案例中的Jinjian就是这一家——金坚纺织制品有限公司</span>
<a href='http://www.kamcaine.cn/' target='_blank'>http://www.kamcaine.cn/</a>
IVEY案例编号 － 9B04M033
Copyright © 2004, Peking University
Version: (A) 2004-05-21
案例中的主人公Mr. Lou Baijin(音：娄百金)经营着一家位于深圳的制衣厂，拥有200多名制衣工，目前正在赶着完成一批欧洲大客户的圣诞节期间的订单。这批订单非常重要，如果不能及时完工交付船运，Lou将为货物按时发送至欧洲市场而采用空运方式，否则将失去这个大客户；或者与工人谈判，这将涉及到长期增加工人的报酬，而这将会是一项长期的成本增加性支出。
从服装行业以及深圳服装业界的情况看，Lou所经营的服装加工厂属于高度劳动力密集型的生产组织，工厂接手的生产订单和加工任务具有十分明显的季节性特征，在当地乃至附近地区，这类生产型企业几乎无一例外的是通过价格/成本来竞争、获取海外订单，但是大多数的企业规模都较小、生产能力并不大，也无法形成与下单客户统一进行侃价的能力（该行业的进入门槛相对低，只需5000美金）。
从劳方看，由于深圳官方的政策，外来劳工很难获得当地的户口，生存环境恶劣，加上服装加工行业岗位属于简单操作型工种，绝大多数从内地迁移至深圳打工的民工并没有任何与服装加工生产行业相关的技能，工人的流转率比较高（往往在一批订单完成后他们会选择去其它工厂打工）。典型的该行业从业工人来自内陆地区（如湖南、四川、安徽等地），在几家工厂打工获得基础的工作经验后即跳槽去报酬相对更高的工厂。面对这样的客观情况，除个别实力强大的大型加工企业，绝大多数服装加工厂往往不愿意与工人形成长期劳资方面的合同意向，而是根据季节和订单变化临时招募工人。
从服装企业的具体生产流程及管理看，工厂从接单到设计方具体确定（款式和规格）并不同步，往往客户会到最后一刻才会交出确定的款样方案，因此生产提前期极短。另一方面，产品本身的特点决定了其批量不可能大，但款式变化极大，产品生产不可能做到相对较高的标准化。此外，原料提供方一般是客户，进货的成本大体确定。综合以上因素，生产体系的特点决定了在生产之前，企业主和工人只能依经验了解订单的成本和带来的收入，而无法确定详细的收益及分配方案。
从劳资双方的关系看，由于涉及到民工来源、组织特点、生产流程的分阶段特性等因素影响，工人群体与企业管理团队之间关系较差，缺乏互信，而工人群体之间又因地域等原因常产生矛盾，对生产过程造成影响。
以上因素综合决定了服装企业的报酬分配方式——计件工资制，虽然在这种制度下劳资双方无法建立互信、工人流失率高，但优点也是十分明显的：对熟练工的激励十分有效、根据订单及产能随时调整工资成本、容易招到非熟练工人。然而，对Lou来说，这样的方式越来越显出了不足之处，一种符合逻辑的分配激励方式遇到了瓶颈，必须进行调整。Lou目前的问题：一是当前是否要支付高工资以应付赶工？二是这报酬体系如何改革？
<span style='color:red'>偶然找到一个公司网站，很可能案例中的Jinjian就是这一家——金坚纺织制品有限公司</span>
<a href='http://www.kamcaine.cn/' target='_blank'>http://www.kamcaine.cn/</a>