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哈佛案例编号 － 9-504-016 REV: FEBRUARY 3, 2004

Starbucks（星巴克）是一家建立于20世纪70年代的咖啡屋连锁企业，创办人之一的Howard Schultz成功的将其从一个商品销售作坊变成了一家具有浓郁文化气息的高端品牌(transorm a commodity into an upscale cultural phenomenon)，并且吸引了众多咖啡爱好者，分店遍布全球各大城市。

虽然公司几乎从不在广告宣传方面投入资金，但它在咖啡原料供应方面的严格监控与筛选、在客户服务方面对员工进行的培训以及极尽所能营造的店堂氛围却构建起了星巴克的价值体系，使其即使在911事件后的经济衰靡期也能获得高于同业的销售增长量，依其创办者兼主席的话说，即“（星巴克）表现出了一种与衰退无关的神奇(I think we've demonstrated that we are close to a recession-proof product)。”

然而，根据所做调查显示，一向以顾客服务为重的星巴克却在近年显示出了并未满足顾客要求的迹象(...but according to the data, we're not always meeting our customers' expectations in the area of customer satisfaction)。据此结论，星巴克北美区高级行政副总裁Christine Day在2002年期间计划每年增加投入4000万美金，让旗下4500间分店每周增加20个工时的服务，其目的是改善服务品质（速度）来提升顾客满意度(the idea is to improve speed-of-service and thereby increase customer satisfaction)。

星巴克向顾客提供的产品类别相当多，品种丰富且不断增加新品，深得各地顾客的喜爱；同时，星巴克坚持服务的质量和流程标准及产品本身的纯正性。在此基础之上，自建店以来毫无改变的员工关爱理念使得星巴克拥有同业内极低的员工流失率，从而使其优秀的顾客服务有了极强的保障(From day one, Howard has made clear his belief that partner satisfaction leads to customer satisfaction...it's become part of our DNA too)。表面上看，产品品种增加与服务质量的保障对于一家休闲餐饮连锁企业而言是建立竞争优势的两大武器，但对坚持提供纯正服务的星巴克而言，要保持一如既往的个性服务质量，员工的压力与日俱增(the ability to balance hard and soft skills required a particular type of person...the challenges had only grown over time...complexity was compounded by the fact that almost half of Starbucks' customers customized their drinks...this created a tension between product quality and customer focus for Starbucks)。例如，制作一份venti tazoberry and creme须经过十道不同工序，过去在星巴克，咖啡师调出各类不同饮料只需要半天时间，而现在调配出全部饮品系列即使三班倒也需要16天！这似乎就是星巴克所面临的问题。

根据课堂讨论及Hooi教授的提问和分析，似乎星巴克的问题并不在于此。案例中，星巴克曾在分店中引入过全自动的机械设备，也与百事可乐合作推出过罐装品牌咖啡，似乎市场的接受度及产品利润都相当不错。尽管顾客对星巴克的服务确有不满意之处，但多年来星巴克的顾客访问量与频率却没有明显变化(customers tended to use the stores the same way...the typical customer visited just five times a month)。那么，顾客满意度不高的问题倒底源自哪里？

Hooi教授给出的解释是：customer profile* changing！

星巴克的目标顾客群是收入丰厚、受过良好教育、且年龄在25至44岁之间的白领（女性）顾客(...catered primarily to affluent, well-educated, white-collar patrons between the ages of 25 and 44)，公司发展的两大动力是零售业务（分店）扩张及产品创新(...the two biggest drivers of company growth were retail expansion and product innovation)。但随时间变化，这一顾客群中的客户需求却有了分化，即使是同一客户在不同环境、时间的情况下，需求也有了变化。举例来说，在赶往上班的途中，他们需要的是快速的服务，而在下班后，他们又需要一个安静的“第三空间(a place that would be separate from home or work, a place that would mean different things to different people)”。因此，有着不同需求的同一目标顾客群体对星巴克提供的仅针对原有顾客群而非顾客需求的服务达不到完全满足。

有了这样的结论，解决方案也很简单，我在案例报告中的意见是缩减战线，集中于更纯的细分市场，以保持利润率。Hooi教授建议的方案包括另立品牌，针对不同的顾客需求分解星巴克的产品系（实际上在北美分店推出的自动咖啡机**就相当成功，不但顾客满意，咖啡师的反馈也相当良好）

*有各种不同译法，如顾客素描、顾客轮廓、顾客结构、顾客档案、顾客描述等，指的是企业对顾客整合性资讯的搜集，包括人口统计资讯、消费心理特性、消费需求、消费行为模式、交易纪录、信用等等，可以提供顾客的此类相关特性给销售人员，以利销售人员制定有效的营销策略。
**automated espresso machine

关联阅读材料
Howard Schultz profile
http://edition.cnn.com/2007/BUSINESS/12/21/schultz.profile/index.html
Starbuck facts
http://edition.cnn.com/2007/BUSINESS/12/21/starbucks.facts/index.html
Howard Schultz, CEO, Starbucks
http://edition.cnn.com/2007/BUSINESS/12/21/boardroom.schultz/index.html
Can Starbucks Remain a Success Story?
http://seekingalpha.com/article/28033-can-starbucks-remain-a-success-story
咖啡传奇：星巴克CEO霍华德·舒尔茨亲述创业历程 - CNN在中欧国际工商学院录制的“董事会大师班”节目
http://www.ceibs.edu/link_c/latest/images/20080107/8368.pdf
星巴克的增长是怎么损害自己的品牌价值的？
http://qzone.qq.com/blog/622008782-1239694427

Alien vs Predator: 麦当劳大战星巴克
混天球@西西河

2008年1月8日，传来消息，麦当劳决定在全美14000多家店面全面铺开卡普奇诺系列咖啡。更详细的一揽子计划包括拓展菜单，装修店面，销售瓶装的高能运动饮料等等。麦当劳估计这一变化将在开始阶段就带来10亿美刀的额外销售。几个小时后，星巴克宣布撤掉现任总裁吉姆.当劳（就差个麦字了），由创建元勋舒拉茨重掌大权。虽然星巴克否认两件事的直接联系，但麦当劳事件无疑是这一戏剧性变化的导火索之一。

一个是高档咖啡连锁店，经营的是咖啡加环境，另一个是汉堡店，卖的是个高卡路里加低价，本不搭界。但两家如何又玩起关公战秦琼，Alien对决Predator了呢？

曾几何时（不久，两三年前吧），高收入高学历的小资们，进到安静优雅的星那个巴克，点上一杯昂贵的特种咖啡，定要在店里坐一坐，泡一泡，上上网，打打屁。现如今，在一个喧闹的大MALL里，您可能突然就和一个星巴克柜台相遇。柜台不那么干净了，环境可能很吵闹，经常能看见排得长长的队伍，柜台旁摆放着可疑的“新鲜”糕点。在有些店，您甚至可以看到热三明治和Drive Through窗口。从公司的角度看，客户的平均收入和教育程度都有所下降，80%的人买完就走。不变的是那高高的价格，在Austin Powers里，Dr. Evil的#2都不当黑帮了，而转行投资于更加暴利的星巴那个克了。是什么导致了这些变化呢？

俺以为星巴克的增长模式过于单一。换句话说，在现有的经营模式下，星巴克已经饱和甚至过饱和了。一个极端的例子就是在旧金山的一个十字路口，四个街角各有一个星巴克。仅仅一年多以前，这个故事还是作为星巴克善于捕捉顾客群之间的微小差异（四个店面的模式是不同的）并最大化渗透市场的先进事迹报道的。增长的压力使得现有的星巴克不得不出一些昏招。比如 Drive Through窗口彻底颠覆了它传统的咖啡加环境的定位，而提供热食导致服务时间大大增加，并进一步导致排队。楼下有兄弟认为星巴克的定价并不高，可能您的收入/消费层次较高，使得您对两至五美元这段的消费不敏感。您想，贵了块八毛对于这种只有几块钱的东西意味着百分之好几十的差别，怎能说不贵呢？同时，对手们的普通咖啡质量迅速提升，直逼星巴克的普通咖啡，如今消费者已经是萝卜青菜各有所爱了。比如我个人最喜欢的就是Dunkin Donuts的咖啡。而星巴克恶化的环境导致产品/服务同质化的问题日益突出。在这种情况下，块八毛的差别就更要放大了。

咱们再来看一看麦当劳。六七年前，麦当劳面临着类似今天星巴克的困境，也就是北美市场的饱和与增长模式的单一。还记得吗，有一阵子流行一种说法，说麦当劳不是做汉堡的，而是做房地产的。我觉得这种说法纯粹是胡扯。麦当劳确实收取并调整租金，但这也是由一个地点的销售额决定的。麦当劳不会因为一块地皮上涨，就把它转租给珠宝店或服装店。这种说法的原因是为当时的狂热扩张找借口。麦当劳就是做汉堡的，广义来讲，卖的是低价，高速，标准，美味（如果搁置健康因素，油炸，奶酪，高糖高脂就是美味）的卡路里。2003年，麦当劳终于返璞归真，推出天下无敌的Mc系列早餐菜单，包括McGriddle, McMuffin（改良的）等等，效果奇佳。麦当劳更进一步修改了他们的经营模式，延长营业时间，甚至开24小时店。现在一个典型的麦当劳店，每天上午十一点翻牌子之前，60%的营业额已经拿到了。其他产品也有改进。咖啡以前被认为是阿扁-麻烦制造者，和苹果派之类的小东西算作ABC分析中的A。也就是说营业额不到20%，确占据运营问题的80%。如今随着麦记“Premium Roast”的壮大，谁还敢说咖啡是鸡肋。麦当劳的变脸迄今为止是成功的，不仅股价在过去52周上涨30%好几，从几个竞争者（堡王，温迪等等）纷纷跟进效仿来看也能得出同样的结论。

麦当劳的卡布奇诺能成功吗？我觉得能成。原因一，这块市场已经被星巴克培养起来了，麦记搭了顺风车。原因二，麦记的网点更多。原因三，从已公布的计划看，麦记的定价低。原因四，买了就走的顾客，是麦当劳伺候惯了的老主顾。原因五，麦当劳对于操作的标准化和快速化很有心得，比如他们现在就已决定只提供有限的几个选项。总之，星巴克的高端客户还是星巴克的，但中低端客户很可能反水，意味着他们前二三年的增长可能要吐出来相当一部分。

Alien大战Predator的结果尚未可知，但已经有几个赢家。一是其他外星人，比如Caribou, Coffee Tree这样小规模的连锁店和本地咖啡馆，从Dead Man Walking状态进入New Hope时代。 另一个受益者就是广大人类，价钱应该会降低。对我而言还有一个小小的方便，现在我可以理直气壮的说：“师傅，您给来个大号的”，而不用再担心到底是读“古兰呆”还是念“格兰德”了。

喝咖啡干嘛去星巴克？

英国《金融时报》中文网特约撰稿人单燕蓉 2008-09-08
http://www.ftchinese.com/story.php?storyid=001021817

对于爱喝咖啡的我来说，想要节省时间又要享受美味的双重要求之下，星巴克(Starbucks)一直是个不错的选择，至少无论在我之前所供职的杭州嘉华国际写字楼下，还是在闹市中心的国大楼下，都能找到这个绿色美人鱼标识。

星巴克刚进中国的时候，英国《金融时报》还专门做了一个调查，说是在中国喝一杯星巴克咖啡显然要比买一件“维多利亚的秘密”的国际名牌内衣更加时髦。对于那时的中国人来说，坐在一群喝咖啡的人中间，无论是在打手机还是在上网，被人知道在星巴克，内心的虚荣可以膨胀无数倍。很长一段时间，这个绿色的LOGO无论在白天还是黑夜都是我的味蕾“加油站”。

但是现在的杭州，喜欢夜生活的年轻人更多的选择了麦当劳，因为麦当劳有24小时营业和丰富食品选择的优势，而星巴克在周末也只营业到午夜，除了咖啡，就只有不能当饭吃的甜点和三明治，与麦当劳相比，价格还非常贵。

许多杭州人对咖啡的热爱是毋庸置疑的，而真正被热爱的是“咖啡因”，因为杭州人大都把咖啡当作提神饮料，这个作用类似茶、可口可乐或是红牛等功能性饮料。

站在杭州CBD武林广场的天桥中心，东面是星巴克在杭州开设的第一家门店（银泰店），西面雷迪森酒店的裙楼下是另一家门店，在这个繁华的三角地带，你可以看到紧挨着的麦当劳和马路对面的肯德基。虽然星巴克宣称要带给消费者的是一种独特的咖啡馆文化体验，但过于密集的门店很容易让人感觉到，这其实又是一家贩卖标准食品的连锁巨头，与麦当劳、肯德基之类的快餐连锁并无区别，除了价格更高。

到2006年2月，星巴克在全球范围内的连锁店已超过9000家，在拥有星巴克连锁店数量最多的10个国家中，没有一个是有着悠久咖啡历史文化的国家。相反，意大利有数万家小咖啡店，却没有一家星巴克分店。

股市是企业价值的晴雨表，2007年，星巴克的单店销售额十几年来第一次出现下滑，公司股价应声下跌。2008年1月份，星巴克的股价下跌超过 50%，创始人舒尔茨重新出山担任公司CEO，试图力挽狂澜。由于美国经济大环境的不景气，星巴克5月公布的财务报表显示，公司二季度利润缩水28%，可能面临自2000年以来第一次全年利润下降的危险。今年7月星巴克公司股价已经下滑到2006年最高峰的1/3，回到了2003年的水平。2003年，星巴克全世界的分店仅有7000家，而今天这个数字是15000。我观察到星巴克在悄悄压缩成本，搅拌棒换成了塑料的，雀巢牛奶变成了中国产的新希望，连杯托都换成了廉价货。与此同时，麦当劳的股价却从2003年的低谷一路跃升，到今年7月已经增长了3倍。

毫不夸张地说，星巴克的咖啡口味并没有它宣传的那样神奇，虽然它能提供多种口味的咖啡，但我发现身边的朋友们常点的也只有那几种。而相对于星巴克喧哗的环境，我现在更多选择去西湖边安静的Costa咖啡，相对于“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，Costa提倡的意大利传统咖啡文化至少相对更加清新。

Starbucks: Delivering Customer Service (HBS 9-504-016)---Questions for Discussion

1. What factors accounted for the extraordinary success of Starbucks in the early 1990s? What was so compelling about the Starbucks value proposition? What brand image did Starbucks develop during this period?

2. Why have Starbucks’ customer satisfaction scores declined? Has the company’s service declined, or is it simply measuring satisfaction the wrong way?

3. How does the Starbucks of 2002 differ from the Starbucks of 1992?

4. Describe the ideal Starbucks customer from a profitability standpoint. What would it take to ensure that this customer is highly satisfied? How valuable is a highly satisfied customer to Starbucks?

5. Should Starbucks make the $40 million investment in labor in the stores? What’s the goal of this investment? Is it possible for a mega-brand to deliver customer intimacy?

references:
咖啡传奇：星巴克CEO霍华德·舒尔茨亲述创业历程 - CNN在中欧国际工商学院录制的“董事会大师班”节目
星巴克的增长是怎么损害自己的品牌价值的？
百度百科：星巴克经营之道