[CASE]Rougemont Fruit Nectar
Posted: December 5th, 2007, 3:18 pm
IVEY案例编号 － 99A016 Version: (A) 1999-07-12
此案例涉及到产品市场细分与渠道选择问题。作为一家中加合作企业，北京绿洲(Beijing Oasis High Nutrition Food Company Ltd.[Beijing Oasis])由加拿大与中国公司双方出资建成，生产果汁型饮料“茹梦(Rougemont，译为中文Ru Meng)”。
茹梦被定位于高端市场的果肉型果汁饮料。在中国内地饮料市场中存在不同的细分市场，主要分为国内品牌果饮、水果茶、进口果汁饮料。果饮市场中，低端市场份额基本由国内品牌占据，品牌多且杂，竞争方式集中在价格上；中端果饮市场与高端果饮市场厂商少，品牌效用比较大，竞争不激烈。茶类饮料通常在饭店等渠道进行销售，而进口果汁销售面更窄，只在极少数高档超市面向高收入的西方公司外派经理人员销售。
根据经理Lavoie的调查，茹梦应当定位于果肉型果汁饮料，且向酒店、饭店等高档餐饮类消费场所、“小皇帝”一代和雅皮士一类年收入较高(US$1,500/YR)的目标人群销售，目前的销售地区在北京天津一带。
根据当时市场状况，Lavoie的可选市场渠道有以下三种。
1. 国有分销商(SOE)。此类分销商是当时国内最主要的产品配送渠道，通常在每块地理区域内有一家母公司及下属众多子公司构成，送货面覆盖绝大多数地区，包括由三轮车送达的居民小区和偏僻住户。与SOE合作，则必须根据地区层次分别跟母公司、各级配送区域内的子公司分别谈判、签署合同，且每层支付出厂价格的12%作为费用。SOE的优势是面广、区域间的联合协作紧密，但劣势在于没有统一的调配系统、不负责销售款的回收、无法提供促销宣传方面等的支持。
2. 外资配送机构。此类机构提供90天信用款收款方式，而非国营的寄售，目前服务网络不如SOE强大，主要服务于京津地区。公司经理层多数拥有海外工作经历，对业务熟悉，且了解中国市场。该类机构通常向客户提供三类服务模式，其中收费最高为35%的“仓库、配送、促销及货款回收”一揽子服务包模式。
3. 独立销售网络。Lavoie希望与朋友合资建立一个专为茹梦品牌服务的销售网络，该合资公司将由六人组成，各人拥有自己的汽车，与各大酒店餐饮业的管理层比较熟悉，且35%的销售佣金对六人而言相当丰厚。但不利之处在于六人公司较难在利益分配与工作分配上进行合理合情的划分，且六人公司对天津地区的行业并不熟悉，缺少大规模的仓储支持。
在选择渠道方面，往往需要根据渠道的特点进行权重衡量、计分，然后判断各渠道的最后优劣。对于茹梦这样的一家规模较小的公司，新品上市，且该产品的概念并不为市场所熟悉，应当考虑如下因素：
一，新品上市，属于产品生命周期中的导入期，这阶段需要强大的宣传、促销，因此销售渠道环节中拥有这样功能的企业应值得重点考虑。
二，上市之初，渠道与厂商之间必须协调一致，及时获取市场回馈，因此渠道企业应当能够与厂商在经营理念方面基本一致，外交配送机构与独立销售网络在此方面占有极大优势(talk the same business language)。
三，销售回款方面SOE是致命伤，因其只提供寄售模式，且不负责厂家的货款回收，在当时易使公司陷入“三角债”。
四，新品定位于高端市场，且包装适于运输并不需要冷藏，这一点对于SOE而言也极不利，因一方面SOE的运输工具较落后，形象不佳，另一方面在仓储方面实力不够强大的外资配送机构却无须考虑饮料的冷藏及食品时效问题。并且SOE在高端酒店等消费场所的覆盖和专注性不如外资配送及独立销售网络。
最后，还考虑了其它一些因素（1.如独立销售网络中涉及到Lavoie个人的利益，该提案可能无法通过公司管理层的通过；2.公司的销售范围在近年是京津，但将会扩展到全国其它城市，Lavoie的六人公司将无法胜任公司不久将来的发展要求；3.公司采用代理销售与独立销售模式的成本比较模型，只有在销售量达到一定数量级时，独立销售模式才更经济）。
基于以上综合考虑，Teck、Jonathan和我最终确定采用外资配送的渠道选择，这个最终答案也得到全班同学支持。不过老师在后来点评时提醒我们注意弱品牌与强渠道之间的关系对促销的影响，也许对于案例中的独立渠道而言，渠道激励方面可能会产生比外资配送渠道更大的效果。
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Jonathan同学在网上搜索到了相关的公司历史信息，北京绿洲的确在当时选择了外资配送公司，且效果很好。可惜的是，之后两三年时间，由于市场竞争原因，公司不得不扩大市场规模，被迫进入普通超级市场，与国内其它品牌打起了价格战，导致最终被收购。
此案例涉及到产品市场细分与渠道选择问题。作为一家中加合作企业，北京绿洲(Beijing Oasis High Nutrition Food Company Ltd.[Beijing Oasis])由加拿大与中国公司双方出资建成，生产果汁型饮料“茹梦(Rougemont，译为中文Ru Meng)”。
茹梦被定位于高端市场的果肉型果汁饮料。在中国内地饮料市场中存在不同的细分市场，主要分为国内品牌果饮、水果茶、进口果汁饮料。果饮市场中，低端市场份额基本由国内品牌占据，品牌多且杂，竞争方式集中在价格上；中端果饮市场与高端果饮市场厂商少，品牌效用比较大，竞争不激烈。茶类饮料通常在饭店等渠道进行销售，而进口果汁销售面更窄，只在极少数高档超市面向高收入的西方公司外派经理人员销售。
根据经理Lavoie的调查，茹梦应当定位于果肉型果汁饮料，且向酒店、饭店等高档餐饮类消费场所、“小皇帝”一代和雅皮士一类年收入较高(US$1,500/YR)的目标人群销售，目前的销售地区在北京天津一带。
根据当时市场状况，Lavoie的可选市场渠道有以下三种。
1. 国有分销商(SOE)。此类分销商是当时国内最主要的产品配送渠道，通常在每块地理区域内有一家母公司及下属众多子公司构成，送货面覆盖绝大多数地区，包括由三轮车送达的居民小区和偏僻住户。与SOE合作，则必须根据地区层次分别跟母公司、各级配送区域内的子公司分别谈判、签署合同，且每层支付出厂价格的12%作为费用。SOE的优势是面广、区域间的联合协作紧密，但劣势在于没有统一的调配系统、不负责销售款的回收、无法提供促销宣传方面等的支持。
2. 外资配送机构。此类机构提供90天信用款收款方式，而非国营的寄售，目前服务网络不如SOE强大，主要服务于京津地区。公司经理层多数拥有海外工作经历，对业务熟悉，且了解中国市场。该类机构通常向客户提供三类服务模式，其中收费最高为35%的“仓库、配送、促销及货款回收”一揽子服务包模式。
3. 独立销售网络。Lavoie希望与朋友合资建立一个专为茹梦品牌服务的销售网络，该合资公司将由六人组成，各人拥有自己的汽车，与各大酒店餐饮业的管理层比较熟悉，且35%的销售佣金对六人而言相当丰厚。但不利之处在于六人公司较难在利益分配与工作分配上进行合理合情的划分，且六人公司对天津地区的行业并不熟悉，缺少大规模的仓储支持。
在选择渠道方面，往往需要根据渠道的特点进行权重衡量、计分，然后判断各渠道的最后优劣。对于茹梦这样的一家规模较小的公司，新品上市，且该产品的概念并不为市场所熟悉，应当考虑如下因素：
一，新品上市，属于产品生命周期中的导入期，这阶段需要强大的宣传、促销，因此销售渠道环节中拥有这样功能的企业应值得重点考虑。
二，上市之初，渠道与厂商之间必须协调一致，及时获取市场回馈，因此渠道企业应当能够与厂商在经营理念方面基本一致，外交配送机构与独立销售网络在此方面占有极大优势(talk the same business language)。
三，销售回款方面SOE是致命伤，因其只提供寄售模式，且不负责厂家的货款回收，在当时易使公司陷入“三角债”。
四，新品定位于高端市场，且包装适于运输并不需要冷藏，这一点对于SOE而言也极不利，因一方面SOE的运输工具较落后，形象不佳，另一方面在仓储方面实力不够强大的外资配送机构却无须考虑饮料的冷藏及食品时效问题。并且SOE在高端酒店等消费场所的覆盖和专注性不如外资配送及独立销售网络。
最后，还考虑了其它一些因素（1.如独立销售网络中涉及到Lavoie个人的利益，该提案可能无法通过公司管理层的通过；2.公司的销售范围在近年是京津，但将会扩展到全国其它城市，Lavoie的六人公司将无法胜任公司不久将来的发展要求；3.公司采用代理销售与独立销售模式的成本比较模型，只有在销售量达到一定数量级时，独立销售模式才更经济）。
基于以上综合考虑，Teck、Jonathan和我最终确定采用外资配送的渠道选择，这个最终答案也得到全班同学支持。不过老师在后来点评时提醒我们注意弱品牌与强渠道之间的关系对促销的影响，也许对于案例中的独立渠道而言，渠道激励方面可能会产生比外资配送渠道更大的效果。
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Jonathan同学在网上搜索到了相关的公司历史信息，北京绿洲的确在当时选择了外资配送公司，且效果很好。可惜的是，之后两三年时间，由于市场竞争原因，公司不得不扩大市场规模，被迫进入普通超级市场，与国内其它品牌打起了价格战，导致最终被收购。