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第一章 绪论

1.1 客户关系管理的产生背景
有关需求拉动，分为两个部分（内部需求拉动与外部[行业]环境拉动）。内部需求拉动即企业内部信息化过程中存在的问题，外部（行业）环境拉动则指①潜在竞争者的加入造成威胁；以及②外部客户的采购更加理性化。

将需求拉动与技术推动和营销学理论中促销的推与拉联系。后者的推与拉对应英文为push与pull，但在此需求拉动指客户关系应运而生的“力”为内生的驱动力，即demand-driven，是一种push方向的力。要求学生对字面的push与内在含义上的push正确区分。

管理理念的更新经历五个阶段，将其与营销观念的四个阶段（生产、产品、推销、营销）进行对比，对比两者的时间阶段区隔、企业持有观点、观点产生背景等要素。

关注五个阶段发展变化的内在逻辑关联。
①产值中心论的时期背景是卖方市场，基于此企业对利润的追求主要体现在对产量和产值的关注上（产品供不应求时企业无须关注成本，因此产量和利润直接相关）。
②销售额中心论的时间背景相当于营销观念中的产品观念和推销观念时期，企业对利润的追求主要体现在销售额上，企业管理的重点在于销售团队及过程，而不似前一阶段的生产过程管理。
③利润中心论的时期，企业发现之前阶段过多的销售投入导致成本上升，或要维持一定的销售投入，而客户需求却相对不稳定或不易确定，因此带来的利润呈下降趋势导致管理重点为成本控制管理上。
④客户中心论相对于营销观念阶段，是首次出现企业将目光真正从厂商方转向消费者方。之前利润中心论阶段企业对成本的控制导致客户的不满和成本削减的局限促使企业转为关注企客双赢，进入以客户为中心的管理。
⑤客户满意中心论的时代背景为知识经济和体验经济下客户由对产品质量的关注转向对消费体验的关注，其满意及建立在满意基础上的忠诚决定企业的生存和发展。

session 1 - sept. 1st

1.1.3 管理理念更新

对消费者价值选择经历三个阶段变迁一部分的讲解最直接简洁的方式是通过表格来对比三个阶段[时代/特点/消费者重视因素/价值选择]，其内在逻辑的考量是随恩格尔系数的降低、社会物质与消费者生活水平提升，消费者由重视性价比转向注重抽象的、企业较难控制的感情因素。
其中，消费者的消费行为由第一阶段的理性理智特征转变为第二阶段的注重产品形象、品牌、使用方便性等，内在原因是什么？（①对比市场营销学的理论，消费者所关注的产品方面的焦点由其功能性转变为核心利益，即由对product function的需要拓展至对core benefits的需要；②当“饱暖思淫欲”的条件满足后，消费者由对产品的初级需求转向高一级需求，但在购买、决策的整个过程中需要将消费者利益最大化、降低其选购决策的成本，而品牌的作用之一便是帮助消费者建立选择的信心、降低选择的难度；另一方面，品牌化也是企业建立与竞争对手差异化的有力措施。因而在“感觉消费时代”，产品选择过程中的品牌特性相对较明显；③对该部分的解释亦可由边际效益理论解释。随恩格尔系数的降低，消费者收入中逐渐增加的部分是用于非食品等的支出，为使该部分的边际效益增加，“差异化”是一个解决之道，这样投入到“不同”消费品中的支出部分将产生相对较高的边际效益与满足度，而品牌化、易用性、形象、以及对消费者购买过程注入“体验”等心灵满足，都将形成某种对企业有利的差异化策略）

商务教育清谈：消费者价值选择的变迁

1.3 客户关系管理的定义
1.3.1 客户、关系、管理
该部分的重点在于将CRM中的“关系”的生命周期概念与市场营销理论中的产品生命周期概念结合起来对比，找出两者之间的共性。讲授过程中，发现学生并不清楚（产品）生命周期中有关产品、品牌、技术、行业生命周期的关系和内容，因而必须补充至少两个部分：1.不同生命周期之间的关系，如行业生命周期长于产品生命周期；2.图解中纵轴以销售/利润来表示顾客忠诚、产品在市场的接受度等指标，并在这些指标的基础上表征和界定生命周期的不同阶段。

session 2 - sept. 8

对于客户关系管理，联系1.3.1中对于客户、关系和管理三方面的分析，可认为CRM执行或实施的目的即“在（关系的）整个生命周期内以情感投入获得持续的关系回报”。

1.3.2 客户关系管理的定义
该部分主要列及战略说、策略说、行动说、技术说和文化说、目的说、工具说、制度说等主要的表述学派的意见，其中以前三者为重。

对于战略说和策略说两者之间的关系、对应及统一须明确。战略说、策略说实际是从组织管理的不同角度阐述同一个问题，战略部分细化到组织执行层面即策略说中的客户细分、经营以客户为中心、围绕着客户利益的业务流程的重新规划与调整。战略说、策略说以及行动说的主要表述中均明确涉及到组织采用CRM后的获益——增进赢利、提升客户满意度（行动说强调了CRM执行过程中的手段，并将客户满意的提升更细化至客户获得、客户保留和客户忠诚的层面上）。

制度说与行动说中谈及客户满意与客户忠诚，区分忠诚与满意的不同表现，尤其是忠诚以购买的行为及重复发生为指标，因此销售周期的缩短亦可视为客户忠诚提升的表现。

1.3.3 客户关系管理的内涵
有关CRM的核心管理思想，可提炼为两句话：“客户接触信息共享化”和“流程管理促进协作化”

1.4 客户关系管理的作用
作用之11（推动企业文化变革）下，①了解有关企业文化的含义；②所引发的企业文化变革有哪些、彼此之间的联系与解释，包括SWOT到TOWS的视角转变。

session 3 - sept. 15

第二章 客户关系简介

该章节中，按菲利浦·科特勒的研究结果，将CR区分为5种，并明确5种关系并不具有简单的优劣对比，企业选择合适自身特点与客户特点的类型，以为每个客户提供满意服务与提高产品/服务的边际利润水平。

在结合企业选择客户关系类型示意图讲解企业具体的选择标准时，提示学生注意左下-右上角连线是负责型关系、左上-右下的走向符合科特勒提出的客户关系类型的顺序走向，即从基本型到伙伴型，伴随着客企关系的升级融洽和企业对客户关系的主动性增长。

另外，联系市场营销理论中有关无差异营销/Mass-Marketing的背景理论（规模经济、市场需求的同质性）以及CRM的一对一营销（市场细分的终极）解释为何基本型位于左上角：

随客户数量增长，一对一营销式的市场细分带来成本极大增长，一方面压缩了企业的利润水平，一方面促使企业采取措施将产品售后减少。基本型的关系类型由于在销售后就不再与客户接触，产品特征因而应当具备标准化、易使用、易维护的特点，而这些特征符合无差异营销中标准化产品的特点，适用面向具有同质性需求的客户数量较大的消费市场。

2.2.1 客户满意

分清研究的两个阶段，一是“期望-实绩模型”的阶段，此阶段基本理念是ROI，即将客户满意从所购行为及过程的认知性因素角度进行分析。另一是加入了情感因素，形成了如王纯本、福奈尔等人的研究结论。

在传统的“期望-实绩模型”所涉及的四个定义中，菲利浦·科特勒给出的定义实际上接近基于预期不一致的CS模型，但又内含了有关预期及愿望因素的影响。

session 4 - Sept. 22

2.3 客户满意度指数模型
有关CSI模型，需要理解两点：一是该模型的6个变量分为前提变量与结果变量，可对照营销学中有关消费者黑箱的模型来理解；二是该模型右端客户满意与客户抱怨均可影响客户忠诚，其中针对客户抱怨而由企业主动采取的服务补救对客户忠诚的影响相当大。

有关消费者黑箱的概念/模型中，左侧为消费者购买决策的外界影响因素，如营销的4Ps、PEST因素等企业可控或可影响的因素；右侧为企业可通过一定手段明确检测到的结果，如销量、市场份额等；影响消费者购买决策的黑箱因素中包括有与消费者情感有关的影响因素。在CSI模型中，同样的，左侧为客户期望与质量感知等企业可以控制或影响的因素，右侧为客户忠诚和客户抱怨这一类可由企业明确检测到的结果，中间则为客户满意，而客户满意的影响因素除认知性因素外，还有情感性因素。两个模型在这些方向有相似点，可结合起来理解。

2.4.1 客户忠诚分析
从垄断忠诚到超值忠诚中，1至4均为顾客低依恋，这说明来自外部的压力导致的顾客忠诚并不能真正的形成有价值的顾客忠诚，在外界压力如垄断、促销方案等失效后，与顾客关系的纽带将无法维系。

2.5.2 CS与CLV关系的动态分析
主要理解无随机因素情况下客户满意与客户忠诚关系的示意图，从弹性角度理解质量不敏感区的含义，以及企业应在什么样的情况下投资于客户关系纽带的维系。

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2.5.2 客户满意与客户忠诚关系的动态分析

L = O*f(S)
在不考虑O，即无随机因素影响情况下的分析，参照图2.4重点讲解：1)有关质量不敏感区的理解（经济学中的弹性概念）；2)以客户保持与客户推荐这两个指标来衡量客户忠诚（作为纵轴度量）。

约束对客户忠诚的影响：约束所导致的客户忠诚为什么与客户感知的产品质量没有联系？原因在于（依照公式2.1）客户感知的产品质量仅影响客户满意，但在有随机因素情况下，客户忠诚受到约束因素与客户满意两个独立指标的影响。

约束与转换成本相关的考虑，可要求学生参考波特竞争理论中的移动障碍部分。

服务补救的效果取决于客户投入的程度或“价值”，该部分可联系服务营销相关部分讲解。服务补救的及时性很重要，原因在于顾客的“损失”从另一角度考量即顾客投入的“价值”，这个损失量会随时间增加，及时的补救意味着将顾客的损失减小，避免服务补救的效果变差（顾客投入程度与补救效果呈反向关系），避免了对客户忠诚的负面影响。

价格诱惑对客户忠诚所起的影响作用源于服务的无形性与同步性。在接受服务前，顾客无法准确判断质量。要令顾客让渡价值呈最大化趋势，必然要求提升顾客对质量的感知或降低直观的价格。当质量感知不确定时，直观的价格指标（与实体产品相比）就易于成为顾客提升让渡价值的手段。因此，价格诱惑手段的作用比有形产品大得多。对于企业而言，启示是通过其它方式减少顾客的价格敏感度，或增加顾客的转移成本、或增加其它方面如品牌、客户体验等的优势。

3.1 客户关系管理的竞争力

CRM带给企业的价值可从企业内外两个方面去理解：1)以沃达丰采用微软Dynamic CRM系统为例，信息的共享使用客户享受到优质服务从而更愿意留在企业中；2)对业务流程的重新设计则令企业自身内部运营的成本降低。综合1与2两点，一是提升利润空间，二是减少消耗，从而达到建立企业优势的目标。

session 6 - Oct. 13

3.1 客户关系管理的竞争力

图3.1 价值链和CRM流程模型，该部分可结合波特的价值链（主要业务活动）讲解，讲解企业在经营流程方面的改善如何影响企业赢利能力。其后，结合评估企业CRM水平的六个指标体系分析这六个方面如何促进企业建立永续的竞争优势。

3.2 CLV分析

该部分重点在于罗伊·加德夫的客户分类模型，即按单次交易收益与重复交易次数两个参数将客户分为黄金、流星、小溪与负担客户。另在解释不同客户特点时可考察企业应对之策。

客户终生价值的关键驱动因素：该部分主要涉及到1)纽带与压力问题，可结合HM双因素理论来解读，即内在关系的保持可上升为保健因素；2)区分内、外压力对企业处理客户忠诚的重要性。

session 7 - Oct. 20

第4章 客户生命周期

有关课本中该章导入突兀的问题，可借鉴《顾客资源管理》（王永贵，2006）一书相关部分，即企业考虑客户生命周期的问题缘由在于1)企业与不同客户的关系处于不同状态或阶段；2)面临不同客户关系所构成的关系组合。

4.1 客户关系发展的四阶段模型
这部分需要考虑的要点是：
1)关注阶段的做法、目标与特征；
2)阶段特征与企业行为的背后的原因；
3)阶段主要特征的分析要点：交易量、关系维系意图、双方信任度、有形/无形的投入变化

4.2 客户生命周期的划分及各阶段特点
这部分主要从以下三个角度讲解：
1)阶段的界定；
2)每个阶段对下个阶段的影响；
3)当前阶段的影响因素；

session 8 - Oct. 27

4.3.1 客户维系策略的必要性

“衡量一个企业是否成功的标准不再仅仅是企业的投资收益率和市场份额，而是该企业的客户保持率、客户份额及数据资产的收益等指标”
对该段文字的理解可将过去衡量标准与客户关系管理模式下的衡量标准对照，投资收益率相对于客户保持率（流失的客户为损失，则保持率相当于收益）；产品的市场份额相对于客户份额；数据资产收益则可理解为密度（“漏斗”中客户保持量越多、保持的时间越长，则对单元范围内的客户/个体来说其客户知识与信息的价值越大）。

第5章 客户关系管理系统简介

考虑企业选择与客户互动渠道的两个因素——效率与成本，由此多种渠道的整合要求即分为外部优势与内部成本两个方面去考量。

第6章 客户关系管理系统分类

6.1 运营型CRM（功能、目的、作用）
将“五个方面的应用”与系统模块对应起来分别可看出各方面的功能要求与作用；以及“电子商务套件”和“商务平台套件”的区别。

session 9/10 - november 3/10

chapter 7 call center
7.1 呼叫中心概况
呼叫中心的三类用户(p64)采用该系统的原因，主要从用户与企业之间的关系、市场竞争、企业资金实力等方面分析。第一类企业的特点是客户与企业之间的联系紧密、属于垄断性行业、资金实力雄厚、主要业务为服务产品；第二类企业的特点是用户数量庞大（要求企业以经济成本的方式服务用户群）、企业与用户之间的联系不是很紧密（因而产品差异化并不明显，竞争更易集中到价格等显现的方面，如此导致市场竞争激烈）；第三类企业属于中小型企业，对客户服务方面的要求是纵深发展，而对客户份额的要求（横向）不如纵向强烈，导致希望以CRM方式获取用户行为数据。

7.2 呼叫中心与CRM的关系
有效的CRM解决方案应具备的要素中，“CRM须与后台ERP系统集成以实现外部关系与内部管理的协调统一”，这意味着企业的资源输入在ERP及SCM端的优化，和资源输出在CRM方面的优化，也即是说，通过整合ERP以及CRM，企业可将自身的动作目标在价值链上有效化。

7.3 呼叫中心的基本功能与实现方法
7.3.3 现代智能化呼叫中心应具备的功能，可理解为采购CRM/呼叫中心体系的要求。其中“视呼叫中心为收入中心而非支出中心”的意义为企业在选购呼叫中心时，应注意到将其与本身战略相结合，在呼叫中心-CRM的实施规划上指向企业的核心运营目标，使其实施的边际收益最大化。“呼叫中心是企业接触客户的主要渠道”则意味着企业一旦实施呼叫中心的工作，则应尽量将客户数据的输入归至呼叫中心完成，从而有利于数据、渠道的统一和整合。

session 11/12 - november 17/24

7.5 呼叫中心的演变过程

1. 各代呼叫中心并非在时间上完全区隔；2. 将来发展方向上，关注多媒体技术的引入应用、以及智能化如语音识别等新概念新功能的应用。

第8章 CRM项目的管理控制

管理控制的概念、定义
管理控制是指企业为协调企业内部各部门，并促进这些相关的部门互相更好的沟通和合作，在持续的基础上达到企业预期目标，对企业经营管理活动过程进行调节和控制。
管理控制的主要功能归纳为三点，即与标杆对比、差距分析、调控
该部分定义在课本上表述较复杂，授课过程中进行归纳与精简，要求学生理解掌握。

session 13 Dec 2

chapter 8 crm project mgmt

8.2 项目特性分析
与持续经营的对比，并从对比中了解项目的七条特性
8.5 项目评价
分为业绩评价与成果评价，两者区别之一在于时间跨度，在于业绩评价针对项目本身，而成果评价在于项目产生的长期影响方面。

chapter 9 crm implementation

9.1 crm实施的方法论
CRM系统的定义，并由定义的分析导出它5条特征（整体性、层次性、相关性、目的性和环境适应性）

chapter 10 数据仓库
通过数据仓库的特点去理解数据仓库与数据库的区别，特别是数据的集成与数据不可更新的特征。

11、12章通过实例讲述，不做深入学习要求~~

session 12 - Dec 08

第15章 CRM行业应用案例

本部分内容选取两个案例，分别是15.3外贸行业CRM应用案例与15.6咨询服务业CRM应用案例。案例的选择主要基于以下原因：
1. 贴近学生的认知与就业面（如外贸业）
2. CRM系统的选型原因很典型（对原系统的整合与对分散资源的集中控制）
3. 可清晰的了解企业背景及属性在CRM系统部署中的影响（联合开发还是第三方负责实施）

在案例分析过程中，着重于点清行业特点、案例中企业存在的问题（联合企业业务范围等特点讨论）以及CRM系统针对这些问题可提供的解决之道，以及实施后的效果。

session 13 - Dec 15