移动电话、地图和心智模式：为什么有时做正确的事是错误的？
http://www.knowledgeatwharton.com.cn/index.cfm?fa=viewfeature&languageid=4&articleid=1904
我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？这些是不可见的事物吗？在《从一开始：变化中的个人改变组织》（It Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations）一书的摘要中，作者J.斯图尔特·布莱克（J. Stewart Black）和霍尔·B.格里格森（Hal B. Gregersen）以移动电话行业和西班牙人16世纪的美洲探险为例，为我们解释了为什么组织和个人看不到变革必要性的问题。“为什么我们没有看到变革的必要性呢？”作者问道。他们的答案是：“从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。”
不妨想象一下这样的情景。你正在海边放松，阳光明媚，海浪慵懒地冲击着海岸，波光潋滟。不时有清凉的海风将棕榈树吹得沙沙作响。你之所以来到这个田园诗般的地方，是因为你以传统的方式完成了自己的工作——这一切都是你理应得到的。你勤勉地工作，你充满智慧。你的公司被媒体推崇为最受钦佩的公司之一。你是市场的领导者，而这个市场有望成为历史上最大的消费品市场之一——这个产品就是移动电话。当你的“掌中宝”（StarTac）移动电话推出时，立刻就受到了人们的追捧。你就是摩托罗拉公司。
你正在做的是你应该做的，而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机倍受青睐，在高峰时，摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。
但是，后来，环境发生了变化——而且是剧烈的变化。首先，移动电话的全新数字技术浮出水面。然而，起初，这一技术到底有多么出色尚不清楚。此外，应用全新的数字技术还需要数十亿美元的基础设施投资。美国大部分的运营商——比如，Sprint通讯公司和Verizon通讯公司——似乎并不想进行这样的投资，人们认为，制造一种不能在这些电信运营商的系统中使用的移动电话毫无道理。或许，这就是为什么美国没有任何一家移动电话制造商，从一开始就迅速转向数字技术方向的原因之一。尽管欧洲的电信运营商看似会采用这一新技术，不过，与美国市场的规模比较起来，欧洲任何一个国家市场的规模——比如，德国的市场或者法国的市场——都不足挂齿，所以，我们为什么要担心欧洲会怎么做呢？
环境的第二个变化涉及到一个新竞争对手的出现。虽然这个新竞争者在全力推进新技术，不过，对很多人而言，他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险，而不是深谋远虑。这家公司刚刚经历了领导层内部的严重动荡，其中包括首席执行官在1990年的自杀身亡（诺基亚当时是一家经营木材、橡胶和电缆的公司，并购两家电视机厂的错误行动使之深陷亏损泥潭，时任首席执行官的凯拉莫因不堪重负而自杀。——译者注）。新首席执行官约玛·奥利拉（Jorma Olilla）1992年走马上任，他曾是位银行家，而不是技术专家。所以，即使他因为专注于移动通讯业务——当时，这部分业务在诺基亚公司的全部收入中不足2%——而制造了某些“喧闹声”又能怎么样呢？公司的绝大部分收入来自其林产品，而且公司的这种业务已经延续了100多年。此外，公司还很擅长为渔民制造橡胶靴子。所以，它怎么可能了解高技术呢？再有，更重要的是，这个新竞争对手位于寒冷的芬兰的某个地方，而芬兰是一个比芝加哥市的人口还要少的国家。另外，谁都不敢肯定怎么念这家公司的名字——“Nokia”。是应该念成“Nó-kia”（重音在“No”）呢，还是应该念成“No-kiá”（重音在 “kia”）呢？
结果怎么样呢？摩托罗拉的首要反应就是置之不理，这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。
但是，后来，诺基亚的年收入增长了3倍，从1993年的21亿美元增长到了1997年的87亿美元。所有的欧洲国家都采用了通行的数字标准，根据这一标准，人们可以在这一地区几乎所有的地方使用移动电话。这一便利驱动了更大的需求。与此同时，美国的“分段标准”却意味着某个手机并不能在所有的州使用，从而，阻碍了市场的增长。此外，诺基亚还决定，要像强调技术那样强调品牌和品牌的管理。公司颇为看重某些看似无关紧要的细节，比如，设计直观的用户界面（诸如绿色按键表示“发送”，红色按键表示“结束通话”等等。），并将其贯穿于所有的机型中。1998年，在决定进入全球移动电话市场以后的短短6年里，诺基亚就从这场竞赛中一个原本并不存在的公司，一跃成为首屈一指的企业，其移动电话在全球的销量超过了摩托罗拉。
那么，摩托罗拉又是怎么做的呢？奇怪的是，它在模拟手机上加大了投资、付出了更多的努力。它所做的是自己知道应该怎么做的工作——也是自己擅长的工作，而且比以前做得更加卖力。
是的，我们都知道后来所发生的一切。在短短的6年里（1998年到2003年间），摩托罗拉在全球移动电话市场中所占的份额迅速萎缩了50%左右。
在此期间，诺基亚——一个美国人在90年代初尚没未听说过的品牌（全球大部分人同样没听说过）——则“开足马力”，成了世界上十个顶级品牌之一，排在可口可乐和麦当劳等品牌之后。2001年，诺基亚的市场占有率达到35%左右，其利润份额（Profit Share）（也就是在本行业所有利润中所占的份额）达到了近70%。所以，这就是说，销售出去的每三部移动电话中就有一部是诺基亚的，每10美元（欧元、日元、芬兰马克）的利润就有7美元（欧元、日元、芬兰马克）属于诺基亚。的确如此：诺基亚的“利润份额”是其“市场份额”的两倍。
如果故事到此结束该多好啊，但是，这个故事并没有就此完结。1998年，就在诺基亚忙于罢黜摩托罗拉公司的统治、忙于“接管这个世界”时，就在诺基亚公司以4，000万部的移动电话销量，压倒销量近3，500万部的摩托罗拉时，一家公司——一家当诺基亚公司的首席执行官约玛·奥利拉于1992年执掌帅印时，还没开始制造移动电话的公司——悄悄潜入了这一领域。这家企业就是三星公司，1998年，三星移动电话产品的销量只有470万部，仅占全球市场份额的区区2.7%。然而，这一数字并没有引起诺基亚公司的注意，因为三星的大部分产品是在韩国本土市场销售的。所以，没人——当然也包括1998年的诺基亚——预见到，三星会迅速崛起，并于2006年，为第二大移动电话制造商的位次，向摩托罗拉发起挑战。
没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”，可等它们意识到的时候，已经为时已晚。三星的真正崛起始于2002年。尽管其他制造商对将一个小型、低像素照相机装入移动电话所带来的新功能不屑一顾，不过，三星却根据这样一个谚语行动起来了：“一幅图像胜过千言万语”。三星公司的执行官们抓住了人们的这种心理——人们并不想用手机取代照相机，只不过是想在与亲友交流时，让手机多一个使信息更加丰富的手段。所以，在令人吃惊的短短6年里，三星公司的手机销量就从2000年的2，100万部，大幅飙升到了2005年的1.04亿部，公司产品的全球市场占有率几乎增加了两倍——从5%上升到了13%！
在上述每种情形中，公司因为未能看到变革的必要性，都让股东付出了昂贵的代价。因为摩托罗拉未能看到诺基亚的迅速崛起，所以，公司股东眼看着手里股票的价值在1997年到2002年年末期间缩水了50%。与此同时，诺基亚的股东则看到，他们持有的股票的价值增长了300%。同样，当诺基亚为三星在全球移动电话舞台中的爆炸性增长深感震惊时，诺基亚的股价在2002年到2005年年末期间下跌了26%，这一结果让股东颇受打击。在此期间，三星的股东则因为看到股价飙升了216%而兴高采烈。
所有人都在猜测，三巨头之争将会如何演绎下去。2006年，无论是诺基亚，还是获得新生的摩托罗拉，都在全力前进，而且拉大了自己与三星之间的距离。然而，看看它们从自己的教训中学到了多少，以及三巨头是否会被苹果公司——2007年1月9日，苹果发布了自己的新型iPhone手机——超越，会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果，不过，最可能出现的情形是：过去的成功，会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。
被光明蒙蔽了双眼
“如果你没有看到变革的必要性，你就不会变革。”并不是什么惊人之语，所有人都知道这一点。但是，如果所有人都知道这一点，那么，为什么还有如此之多的变革计划，在冲破这个第一道障碍之前便夭折了呢？简而言之，我们之所以未能冲破变革的第一道障碍，并不是因为我们不知道障碍所在，而是因为低估了它的力量。我们之所以低估了第一道障碍的力量，是因为我们没有花费时间和精力彻底弄清它的性质。
那么，我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢？为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢？这些是不可见的事物吗？是不是任何人都不可能看到它们呢？这些问题看似很愚蠢，可是，如果实施变革的某个特定需要是不可见的，那么，我们就不应该责备自己，也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是，在大多数情况下，变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有，为什么我们没能看到变革的必要性呢？从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。
为解释这一问题，让我们再回到摩托罗拉的例子。（顺便说一句，我们并不是故意与摩托罗拉过不去。不管怎么样，就无视一个严重威胁以及错失一个重大机会而言，摩托罗拉都不是唯一的例证。在不同的时期，美国电报电话公司（AT&T）、百得（Black & Decker）、卡特彼勒（Caterpillar）、IBM、凯马特（Kmart）、朗讯（Lucent）、美林（Merrill Lynch）、索尼、施乐（Xerox）以及其他公司，在可能或者已经付出代价、并让自己的股东付出代价时，也都没有看到变革的必要性。）然而，尽管摩托罗拉并不是唯一一个无视某个严重威胁以及错失某个重大机会的企业，不过，摩托罗拉所面临的威胁和机会并不是很难发现的。但是，直到因为等待而付出惨重的代价之前，摩托罗拉的确没有看到、没有辨识出也没有确认威胁和机会的存在。相反，摩托罗拉先是否认威胁的存在，之后，更加卖力地去做那些自己知道如何做得很好的工作。
那么，我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢？当我们看到，某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好，但现在已经出现了问题时，为什么我们会对这一证据视而不见并否认这一证据呢？
不要忘了，我们之所以未能看到变革的必要性，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。事实上，个人或者公司的每项变革，很少有哪个是独立发生的，而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中，在环境中的某些因素发生变化之前，个人或者公司一直在做正确的事情，而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样，我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样，用于指导我们行为的“地图 ”也是逐渐形成的，而且随着时间的推移，得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功，这些“心理地图”（Mental Map）便成了引导我们行为的向导，其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。
加利福尼亚岛
有这样一张加利福尼亚岛的地图，很多人初次看见它时，都以为那是一张未来的地图，展现的是一场大地震——加利福尼亚人谈到的“即将来到的大地震”——之后的加利福尼亚州。实际上，这张地图的历史相当悠久。
有几个世纪，远方海岛——拥有令人难以想象的财富的海岛——的传说一直让欧洲人颇为痴迷。1541年，为了寻找这样的一个海岛，荷南·科尔蒂斯（Hernán Cortés）和一群冒险家从西班牙启航。科尔蒂斯穿越了大西洋，从陆路穿越了墨西哥，之后，驶向加利福尼亚海峡（Strait of California），也就是现在人们熟知的巴扎湾（Gulf of Baja）。最后，船队的给养出现短缺，探险队员因此而变得紧张不安，所以，他被迫返航。为了更好地理解他的探险过程，想一想下面的这些事实是颇有帮助的：巴扎湾（也称为“科特斯海”the Sea of Cortez））的长度近1，000英里（1，600多公里），船队航行的速度很慢，因为在两个大陆——现在的墨西哥和巴扎半岛——之间的海风很弱，而且变化无常。
对科尔蒂斯来说，失败是不可接受的，所以，他异想天开地想“创造一个成功”。向东，是陆地，向西，也是陆地，向南和向北则是大海。科尔蒂斯因此得到了一个非常合乎逻辑的结论：他的目的是寻找一个海岛，而他的确发现了一个海岛——那就是加利福尼亚岛。科尔蒂斯返回西班牙以后，向国王和王后报告的，正是他们想听到的消息（也是他愿意相信的结论）：加利福尼亚是个岛。
在科尔蒂斯完成这一发现不久以后，为验证他的发现，另一个探险队出发了。这个探险队沿太平洋海岸航行得更远，经过了现在的旧金山。这支雄心勃勃的探险队同样陷入了给养不足的困境，当他们抵达加利福尼亚北部海岸的蒙多塞诺河（Mendocino River）时，探险队队员被坏血病击垮了。因为不想与科尔蒂斯发生争执，同时，也没有确凿的证据表明他是错的，所以，他们认为，蒙多塞诺河确实是一个将加利福尼亚岛的北部与大陆分隔开来的海峡。
不妨想象一下，如果你拿着这个地图航行的情形，你会在墨西哥湾沿岸、现在的德克萨斯州东部登陆。你的目的是穿越陆地抵达加利福尼亚岛。你应该带上什么东西呢？是的，当然是船。你必须拖着船走行2，500多公里（1，500多英里），穿越现在的德克萨斯州、新墨西哥州以及亚利桑那州的沙漠地带，结果却只能发现，加利福尼亚并不是个海岛。事实上，科尔蒂斯之后的几次探险，已经为加利福尼亚并不是个海岛提供了确凿的证据。可是，这个加利福尼亚岛地图存续了多上时间呢？一百年？一百五十年？不，整个欧洲都信奉的这个“地图神话”存在了两个多世纪，直到1745年西班牙的一份皇家公告最后宣布：“加利福尼亚并不是个海岛”，这一神话才宣告结束。（不要忘了，这个时间只比美国殖民地宣布独立早几年的时间。）
改变这个地图为什么要这么长时间呢？一旦认为加利福尼亚是个海岛的信念被确立，那么，为了符合也已存在的那张地图，后来的探险家报告的信息变会被做过滤处理，任何矛盾的信息都会被贴上错误或者不可能的标签。就国王所知，那幅地图一直很受用。为什么要抛弃它呢？同样，对摩托罗拉来说，很长时间以来，模拟移动电话一直颇受追捧。蛤壳式的黑色手机，虽然并没有考虑到一以贯之的品牌特色，也没有友好的用户界面，不过在十多年的时间里，却为公司提供了一个成功的“地图”。为什么摩托罗拉公司要抛弃这个“伟大的地图”呢？
同样需要说明的是，这种现象并不仅限于公司，也不是只“传染”给高管层的“疾病”，在各种规模的机构以及机构的所有管理层次中，它都可能而且确实正在发生。为便于理解，我们只需看一看某些个人的例子就够了。
不妨想象一下一个人从个人贡献者到个人贡献者经理的转化过程。经理们总是告诉我们，这是个最为艰难的过程之一。为什么呢？简而言之，作为个人贡献者，你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员，你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移，你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是，作为销售团队的经理，你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色，转变成引导其他人完成工作的角色，你必须从激励自己，转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化（你得到了升迁），所以，以前显然是恰当的事情（也就是你自己完成工作的方式），现在则已经变成了错误的事情，尽管你依然很擅长做那些工作。
下面，我们再看看这样一个人的例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时，努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人”却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务。不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。
因此，就为什么我们未能看到变革的必要性问题，首要的，同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。