Undoubtedly it is a shining book ranked first as a best-seller in the states, and it's authors explained their ideas and opinion from a fresh angle. However, after reading part of the book, I believe it is difficult to make or create sth. new academically.
本书在NJU图书馆的相关信息
<a href='http://202.119.47.14:8080/opac/item.php ... 0003164832' target='_blank'>http://202.119.47.14:8080/opac/item.php ... 3164832</a>
书是前几天放假时从NJU的大图借的，因当时想借《卧底经济学》未果，但却在书架上看到了这本，想起营销课上吴作民老师也提及过该书，便借了回来，想在回家前当休闲书看看。今天快速的看了一部分，感觉此书的确在写作立论方面有一手，当然，在讲到战略和营销上，它并没有过多的跳出过去理论的圈子，只能算作是小小修补一下吧，然后以一个创新的包装推出了——如果不说这是对过去理论的认识还比较浅。
本书开头即提出按HBS的M.E.Porter教授提出的竞争战略分析产业，就只有进行差异化和价格战(roughly cost leadership)这两大类的手段，而这正是“红海”。那么如何通过系统的方法来保持企业的上乘表现，在竞争中立于不败之地？作者认为必须<span style='color:blue'>确定对该问题进行研究的基本单位</span>。
根据《追求卓越》(In Search of Excellence)、《基业常青》(Built to Last)这两本书中所揭示的企业现象，不论是分析产业内企业的短期行为表现、长期完整表现，均得不到想要的正确结论。这些企业少有真正的成功的，有些是短期成功，有些则是因处于成长型的市场中而有显著的表现。作者由此得出，进行研究的最佳单位并不是产业中的企业，而是战略行动(strategic move)，它<span style='color:blue'>包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定</span>。
通过对成功和失败的战略行动的对比分析，作者得出结论，蓝海战略的基石是“<span style='color:blue'>价值创新</span>”，既要进行差异化又要追求低成本。
在该书第二章中，作者即以美国的葡萄酒市场为案例，向读者提供了一个具有中心地位的分析框架——战略布局图(strategy canvas)。该图的横轴显示产业竞争和投资所注重的各项元素(如案例中的酒的价格、陈酿质量、葡萄园的名声和历史渊源等)，纵轴反映买方在竞争元素上的所得。将产业中的所有产品/企业的水准在图中标出后即形成一条价值曲线(value curve)，以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。(看到这部分的时候，我头脑中已经隐现出吴老师授课时分析南京豪食汇自助餐厅时所用的框架图了)
接着，企业为了重构买方价值元素，就必须塑造新的价值曲线，在这里，作者又为我们提供了一套四步动作框架工具，打破差异化和低成本之间的权衡取舍关系。
- 哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？</li>
- 哪些元素的含量应被减少到产业标准以下？</li>
- 哪些元素的含量应被增加到产业标准之上？</li>
- 哪些产业从未有过的元素需要创造？</li>
由于《蓝》一书的主要内容围绕着“通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能<span style='color:blue'>重建市场和产业边界</span>，开启巨大的潜在需求……”，因此我也只重点看了第二部分第三章：重建市场边界。在其中，作者讲述了其发现的六种重新建构市场边界的基本法则——六条路径框架。
路径一：跨越他择产业
通过NetJets和日本NTT DoCoMo于1999年推出的i-Mode为例，作者告诉读者应集中力量分析顾客在不同产业、公司、产品间进行权衡的因素，通过“提供那些促使买方跨越产业权衡的关键因素，剔除或减少其他因素来开创新的市场空间”。
路径二：跨越战略集团
战略集团通常按等级进行分排，不同的战略集团通常没有互相竞争的可能或关系。如生产高档车的宝马、奔驰和生产经济型车的福特等。作者指出“要搞清是什么因素在决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择”。这部分提供的案例是“曲线美”健身俱乐部和索尼的革命性产品Walkman。
路径三：跨越买方链
这部分用到的案例是诺和诺德(Novo Nordisk)以及彭博(Bloomberg)。通过质疑行业对用户价值链认定的实践结果(比如制药业一般将注意力放在施加对医生的影响而非对药品的服用者身上)告诉读者产品的购买者和实际使用者以及相关影响者多数情况下很可能并非同一个。
路径四：跨越互补性产品和服务项目
这部分详细讲述了北美客车工业公司(NABI)向政府公交机构交付新型客车的案例。
路径五：跨越针对卖方的功能与情感导向
这部分虽然有两个案例，但是墨西哥水泥公司(Cemex)利用“坦达(tandas)信用制”在1998年推出的今日祖产计划(Patrimonio Hoy)则更精彩！
路径六：跨越时间
无须了解如何预测潮流，只要从商业角度洞悉潮流将如何改变顾客获得的价值、如何影响企业的商业模式。
最后，指出一些“不理解”的地方吧：
1.在讲到第一路径之他择产业时，作者在书中提到将替代品和他择品区分开来，举的例子是财务会计软件和会计师为替代品(substitutes)。餐馆和电影院在形式和功能上均不同，但却服务于同样的休闲乐趣的目的，称为他择品(alternatives)。
对这段评论，第一眼看去时便令我想到了科特勒《营销管理》中关于竞争对手的解释，即有不同层次的竞争者。在营销管理中，直接将替代品和他择品归为不同的竞争者层级，甚至还包括更多的对竞争者的分层。显然，在这里，作者对竞争品的理解狭窄了些。
2.功能与情感导向部分中的案例，实际上在营销书本中也能找到类似的部分，即给物理产品(physical goods)增加延伸部分(extended parts，或许这里用“期望产品”的概念来解释更好)，而在这里延伸产品一般有如产品质量保证、情感引发等。也可理解为马斯洛需要层次论中讲述的当安全需求满足后，人们需要的是情感、尊严方面的满足，因而Cemex及时为自己的产品“变形”。
3.同样的，对于NABI的案例，似乎涉及到的更多的其实是对产品整体的考虑，即完整的产品概念包括有哪些？如果考虑到完整产品的理解中还涉及到附加在物的产品上的服务，那么NABI才是众多投标企业中惟一一家向政府提供了“产品”的公司。
4.整体来看，《蓝》一书提出的观点其实早在早先的营销学的书中讲过多遍，其主要思想更类似于“定位”，即如何将自己在消费者头脑中排一个战略有利的位置并加以执行贯彻。它提供的战略布局图和在此基础上形成的价值曲线正是在进行市场细分和确定目标市场的操作(probing/partitioning/prioritizing/positioning)。
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